（羅琴 2011-10-21）

        據(jù)浙江省統(tǒng)計(jì)局最近公布的數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年，本省規(guī)上工業(yè)虧損4673家，同比增長(zhǎng)23.5%，虧損面和虧損率分別為14.6%和6%；全省14447家中小企業(yè)倒閉注銷，6.6萬(wàn)家微小企業(yè)出現(xiàn)總產(chǎn)值和利潤(rùn)下降的情況。

        通過(guò)相關(guān)論壇、媒體報(bào)道、政府職能部門(mén)調(diào)研報(bào)告等資訊，結(jié)合筆者對(duì)江浙地區(qū)中小企業(yè)的調(diào)研、輔導(dǎo)中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)除了受到宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響之外，企業(yè)決策者在成本管理方面也存在一定的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：

        一、成本信息精度不高。
       在現(xiàn)代制造環(huán)境下，直接人工成本比例下降，間接費(fèi)用大幅度上升。20世紀(jì)70年代前，間接費(fèi)用僅為直接人工成本的50%～60%，而今天大多數(shù)企業(yè)的間接費(fèi)用為直接人工成本的400%～500%；以往直接人工成本占產(chǎn)品成本的20%～30%，而今天不到10%。顯然，一些企業(yè)如果仍然沿用傳統(tǒng)成本計(jì)算方法中的工時(shí)、產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分配制造費(fèi)用，必將導(dǎo)致成本信息失真，使得產(chǎn)量高、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品成本偏高，而產(chǎn)量低、復(fù)雜程度高的產(chǎn)品成本偏低，從而導(dǎo)致成本控制失效、經(jīng)營(yíng)決策失誤。

        二、成本信息不夠廣。
       許多企業(yè)的成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值耗費(fèi)，而對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分析則很少考慮，從而表現(xiàn)出與戰(zhàn)略管理極強(qiáng)的不適應(yīng)性。隨著技術(shù)的進(jìn)步，生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化將大大縮減產(chǎn)品制造成本在企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本中的比重，產(chǎn)品的研發(fā)成本、售后服務(wù)成本及日常管理活動(dòng)所引起的成本，占企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)成本的比重將不斷上升。戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)知己知彼，既要了解上游供應(yīng)商的情況，又要清楚下游客戶與經(jīng)銷商的情況，并協(xié)調(diào)好與他們的關(guān)系。

        三、缺少對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本鏈的分析。
        不論企業(yè)采取何種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，其長(zhǎng)期、持續(xù)成本的降低是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。因此，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析應(yīng)是分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要組成部分。而許多企業(yè)只注重生產(chǎn)階段的成本降低，而忽略了價(jià)值鏈的分析，尤其忽略了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈或成本鏈的分析。企業(yè)只有通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的分析，測(cè)算出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本并與之進(jìn)行比較，并根據(jù)企業(yè)的不同戰(zhàn)略，確定揚(yáng)長(zhǎng)避短的策略，爭(zhēng)取成本優(yōu)勢(shì)。

        四、管理中的七大浪費(fèi)導(dǎo)致無(wú)效成本增加，具體表現(xiàn)在：
        1.等待的浪費(fèi):包括等待上級(jí)的指示、等待下級(jí)的匯報(bào)、等待對(duì)方的回復(fù)、等待生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的聯(lián)系等，這些“等待”在工作中是大量存在的，不但增加了時(shí)間成本，更是一種缺乏責(zé)任的表現(xiàn)。
        2.無(wú)序的浪費(fèi):包括職責(zé)不清造成的無(wú)序、業(yè)務(wù)能力低下造成的無(wú)序、有章不循造成的無(wú)序、業(yè)務(wù)流程的無(wú)序等，這些無(wú)序的狀態(tài)不僅造成企業(yè)的管理混亂，而且會(huì)大大增加企業(yè)的管理成本。
        3.協(xié)調(diào)不力的浪費(fèi):包括工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不力、上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不力、信息傳遞的協(xié)調(diào)不力、業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不力等。協(xié)調(diào)不力是管理工作中最大的浪費(fèi)之一，它使整個(gè)組織不能形成凝聚力，缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)、協(xié)調(diào)精神，導(dǎo)致工作效率的低下。
        4.閑置的浪費(fèi):包括固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置或重疊、工作程序復(fù)雜化形成的重疊、人員的閑置、信息的閑置等，這些閑置使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)要素不能得到有效利用，造成了企業(yè)的成本升高，利潤(rùn)降低，競(jìng)爭(zhēng)力下降。
        5.應(yīng)付的浪費(fèi):應(yīng)付是指工作雖然干了，但是不主動(dòng)、不認(rèn)真，敷衍了事，不追求最好的結(jié)果，從而缺乏實(shí)際效果。應(yīng)付的浪費(fèi)對(duì)組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。
        6.“低效”反復(fù)發(fā)生：低效會(huì)出現(xiàn)返工、重做、糾正等情形，甚至影響到整體，從而造成非常大的隱性浪費(fèi)。
        7.無(wú)“理”的浪費(fèi)：包括目標(biāo)指標(biāo)不合理、計(jì)劃編制無(wú)依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃?rùn)z查不認(rèn)真、計(jì)劃考核不到位、投入與產(chǎn)出不匹配等，這些無(wú)“理”的決策將直接導(dǎo)致管理成本的大幅增加，對(duì)管理的危害更大。
如何有效解決以上問(wèn)題？筆者認(rèn)為，企業(yè)必須樹(shù)立全員降本增效意識(shí)，運(yùn)用標(biāo)桿成本法，打造成本管理標(biāo)桿思維模式，全面落實(shí)降本增效標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟，并進(jìn)行降本增效的文化管理，全面激發(fā)員工的潛能，提升企業(yè)的降本增效能力。具體建議如下：
        一、樹(shù)立全員降本增效意識(shí)。
       把節(jié)約一張紙、一度電、一滴水落實(shí)到員工的自覺(jué)行動(dòng)中，變“要我降本”為“我要降本”，提倡修舊利廢、合理化建議和“金點(diǎn)子”降本，形成開(kāi)源節(jié)流、人人算細(xì)賬、事事講節(jié)約的濃厚氛圍。

       二、標(biāo)桿成本法的運(yùn)用。
       標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司，它將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。標(biāo)桿管理是戰(zhàn)略制定、企業(yè)績(jī)效評(píng)估、提高績(jī)效、持續(xù)改進(jìn)、增進(jìn)學(xué)習(xí)、增長(zhǎng)潛力、衡量企業(yè)工作好壞及實(shí)行全面質(zhì)量管理的工具。
標(biāo)桿成本法是指企業(yè)根據(jù)自己在市場(chǎng)上的定位，不斷尋找和研究同行業(yè)最暢銷產(chǎn)品的成本信息，探索其成本結(jié)構(gòu)并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行比較、分析、判斷，從而不斷降低成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。其核心是向業(yè)內(nèi)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)，達(dá)到模仿創(chuàng)新的目的。

        三、打造標(biāo)桿思維模式。
        1.剪刀式思維。
剪刀式思維源于二戰(zhàn)十大精英飛行員之一，前蘇聯(lián)空軍元帥波克雷什金創(chuàng)造的殲擊機(jī)“剪刀式偵查術(shù)”。圍繞從起點(diǎn)到目標(biāo)這個(gè) 主線分解路徑，將對(duì)手達(dá)到的效果進(jìn)行拆解，逐條分析對(duì)手的各項(xiàng)能力指標(biāo)。其要點(diǎn)包括：
         ①設(shè)定項(xiàng)目起點(diǎn)與目標(biāo)，使之成為一條主線；
         ②將項(xiàng)目主線中的關(guān)鍵點(diǎn)拆分為多個(gè)不同的但相關(guān)聯(lián)的大體系；
         ③將每個(gè)大體系按體系內(nèi)的主線具體展開(kāi)為多個(gè)子體系，以此類推可再分為更多的小體系；④將每個(gè)子體系的目標(biāo)匯合，并回歸大體系內(nèi)主線，以此類推回歸項(xiàng)目下一關(guān)鍵點(diǎn)；
         ⑤以此類推，直至達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。

        2.責(zé)任層級(jí)法。
        它的實(shí)質(zhì)是明確責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)從根本上降本增效。從通常對(duì)標(biāo)（方法對(duì)標(biāo)、技術(shù)模塊對(duì)標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)、流程對(duì)標(biāo)）到深度對(duì)標(biāo)（思維模式對(duì)標(biāo)、管理機(jī)制對(duì)標(biāo)、文化氛圍對(duì)標(biāo)），達(dá)到從片面改善到全面降本增效的能力建設(shè)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)桿超越。
        企業(yè)落實(shí)降本增效管理，必須明確六個(gè)決不放過(guò)：
        ①  問(wèn)題不在第一時(shí)間處理不放過(guò)；
        ②  找不到具體責(zé)任人和全員應(yīng)負(fù)責(zé)任決不放過(guò)；
        ③  找不到造成問(wèn)題的條件因素決不放過(guò)；
        ④  不解決導(dǎo)致系列不良因素的本質(zhì)原因決不放過(guò)；
        ⑤  搞不清造成本質(zhì)原因產(chǎn)生的環(huán)境影響因素決不放過(guò)；
        ⑥  解決不了不良環(huán)境問(wèn)題決不放過(guò)。
        在責(zé)任層級(jí)法下，企業(yè)必須奉行以小贏大的問(wèn)題管理法，這也是標(biāo)桿企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)共性。作為領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁；將一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來(lái)，再把這個(gè)模式推而廣之；每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?，抓好了一件事?huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來(lái)。

        3.協(xié)同思維法。
        它主要通過(guò)多維對(duì)標(biāo)，樹(shù)立全局思維。多維對(duì)標(biāo)包括向客戶對(duì)標(biāo)、反向標(biāo)桿、向下級(jí)和基層對(duì)標(biāo)、向自己對(duì)標(biāo)以及向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)五個(gè)方面。
        ①向客戶對(duì)標(biāo)，實(shí)質(zhì)是，對(duì)外部而言，凡是和本單位有關(guān)聯(lián)的，都是用戶；對(duì)內(nèi)部而言，凡是被提供支持的，都是用戶。
        ②反向標(biāo)桿，從失敗中學(xué)習(xí)。敢于任用有過(guò)失敗教訓(xùn)的人；塑造寬容失敗的企業(yè)文化；把失敗信息上升為理論知識(shí)；讓失敗分析成為習(xí)慣。
        ③向下級(jí)和基層對(duì)標(biāo)，使他們更了解實(shí)際情況。ABB巴尼維克曾說(shuō)過(guò)：“我每年要與100個(gè)左右的客戶對(duì)話。在當(dāng)前，你不與那些買者和決策者建立直接的聯(lián)系，你就不可能成為一個(gè)成功的企業(yè)。缺乏信息交流的管理就像是在夜里開(kāi)車，又關(guān)掉前車燈一樣。”
        ④向自己對(duì)標(biāo)，把自己想象成最差的；從自己的錯(cuò)誤中反?。簧朴谶\(yùn)用趨零法則。
        ⑤向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)。目的是使企業(yè)目標(biāo)明確，結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確，流程簡(jiǎn)明有效；考核和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)明確，公正公開(kāi)、賞罰分明；建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

        4.要素建模法。
       它是通過(guò)指標(biāo)分解樹(shù)形圖，將復(fù)雜化為簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)降本增效的戰(zhàn)略管控體系與項(xiàng)目、環(huán)節(jié)損益管控到位的工具。你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它。沒(méi)有科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)就不能有效實(shí)施降本增效。要素建模法就是通過(guò)確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用5W1H方法（做什么？為什么要做？誰(shuí)來(lái)做？什么時(shí)間做？在什么地方做？如何做？），連續(xù)問(wèn)５個(gè)“為什么”，不斷提升崗位標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)值，真正有效的實(shí)施降本增效。

        四、全面落實(shí)降本增效標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟。
        標(biāo)桿的目標(biāo)選擇：與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門(mén)比較；與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較；與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較；與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較；與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的實(shí)際需求比較；與失敗案例反向比較；與自己比較。建議實(shí)施步驟如下：
        1.組建降本增效項(xiàng)目小組，擔(dān)當(dāng)發(fā)起和管理整個(gè)降本增效標(biāo)桿管理流程的責(zé)任；
        2.明確降本增效標(biāo)桿管理的目標(biāo)；
        3.通過(guò)對(duì)組織的衡量評(píng)估，確定降本增效標(biāo)桿項(xiàng)目；
        4.選擇降本增效標(biāo)桿伙伴；
        5.制定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問(wèn)卷，安排參觀訪問(wèn)，充分了解降本增效標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通；
        6.開(kāi)發(fā)測(cè)評(píng)方案，為降本增效標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于衡量比較。
        實(shí)施過(guò)程各階段要點(diǎn)包括：高層管理人員的興越與支持；致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理；結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行；信息共享；與客戶有關(guān)；致力于追求高附加價(jià)值；必要時(shí)需聘請(qǐng)外部專家；成立企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿管理委員會(huì)；全員參與。

        五、降本增效的文化管理。
       1.降本增效文化管理的目的，在于使人人擁有節(jié)約心態(tài)，有達(dá)到和超越標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)，并能夠長(zhǎng)期保持和影響他人。
       百安居(Ｂ＆Ｑ)，一個(gè)財(cái)大氣粗的公司，卻將節(jié)儉作為一種生存哲學(xué)。“企業(yè)的所有支出，都是建立在可以給客戶提供更多價(jià)值的基礎(chǔ)之上。”比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7：00到23：30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的7個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘。正是這種節(jié)約的意識(shí)，百安居的營(yíng)運(yùn)費(fèi)用占銷售額的百分比遠(yuǎn)低于同行。以百安居北京金四季店為例，京城另一家營(yíng)業(yè)面積同樣為兩萬(wàn)平方米的建材超市，銷售額只有金四季的一半，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用卻比金四季店多出一倍。
        2.企業(yè)降本增效的文化環(huán)境管理。
        通過(guò)核心理念來(lái)引導(dǎo)企業(yè)個(gè)性文化的建設(shè)，運(yùn)用看板管理等目視化管理工具，促進(jìn)企業(yè)的降本增效。如：面臨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，我們更需要績(jī)效、速度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作；整體待遇不高，但我們可以設(shè)計(jì)家園文化體系，給予員工更多的人文關(guān)懷；塑造學(xué)習(xí)型組織氛圍，使員工得以快速成長(zhǎng)，等等。
        3.企業(yè)降本增效的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
企業(yè)的成功不取決于嚴(yán)格的管理制度，而在于員工自覺(jué)的參與意識(shí)和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理員工的企業(yè)不是好企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個(gè)任務(wù)，就是創(chuàng)造一種文化機(jī)制
        案例，景興紙業(yè)用“金點(diǎn)子”撬動(dòng)降本增效：為實(shí)現(xiàn)降本增效目標(biāo)，打造降本增效團(tuán)隊(duì)，浙江景興紙業(yè)有限公司鼓勵(lì)員工積極為降本增效獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，把班組開(kāi)展競(jìng)賽比節(jié)能創(chuàng)新活動(dòng)與員工崗位節(jié)能結(jié)合起來(lái)，專門(mén)設(shè)立了“金點(diǎn)子獎(jiǎng)”、“勞動(dòng)明星”等榮譽(yù)稱號(hào)。此外，公司每年還拿出20多萬(wàn)元用于鼓勵(lì)員工學(xué)技術(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)在崗位創(chuàng)新、降本增效中作出貢獻(xiàn)的一線員工。公司全員參與，降本增效效果斐然。據(jù)了解，2011年上半年，該公司員工提出降本增效建議150多條，產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益上千萬(wàn)元。
       本文小結(jié)：微利時(shí)代，節(jié)約先行。節(jié)約下來(lái)的都是利潤(rùn)，省下的就是賺到的，節(jié)約的越多，利潤(rùn)也就越多，企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營(yíng)才會(huì)成為可能。