阿米巴經(jīng)營不單是一個會計核算體系，它只是阿米巴經(jīng)營的一部分。如果說這個企業(yè)僅僅就這一部分的話，還不叫阿米巴經(jīng)營，只能稱之為一個獨立核算體系。

一、不僅是價值管理，更關(guān)注經(jīng)營哲學(xué)

    阿米巴經(jīng)營不單是一個會計核算體系，它只是阿米巴經(jīng)營的一部分。如果說這個企業(yè)僅僅就這一部分的話，還不叫阿米巴經(jīng)營，只能稱之為一個獨立核算體系。

    阿米巴經(jīng)營更關(guān)注經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是什么?就是大家的目標(biāo)、思想是一致的，各個經(jīng)營單元采取的改進工作的方式方法，可以根據(jù)每個阿米巴經(jīng)營單元的特點進行改進。阿米巴經(jīng)營是一個會計核算體系+經(jīng)營哲學(xué)體系，兩者缺一不可，缺少任何一塊，都不叫阿米巴經(jīng)營。

二、不僅是物質(zhì)分配,更是全面薪酬管理

    很多企業(yè)出現(xiàn)一個特點，阿米巴經(jīng)營過程中要給員工進行分配。阿米巴經(jīng)營如果要跟物質(zhì)密切掛鉤的話，那就有很大的問題。其實在日本的阿米巴經(jīng)營模式中和物質(zhì)是不掛鉤的。但中國文化有自己的特點，在文化沖突過程中，如何去實現(xiàn)阿米巴的分配呢?建議是全面薪酬管理。

    全面薪酬管理過程中，員工在一個企業(yè)當(dāng)中，回報總體來講是四個方面：第一方面是工資;第二方面是各種各樣的福利，包括法定福利和企業(yè)福利;第三方面是學(xué)習(xí)和成長的機會，這很重要;第四方面是企業(yè)文化。如果學(xué)習(xí)和成長的機會或者企業(yè)文化比較弱，那么這個企業(yè)員工必然會追求物質(zhì)報酬，企業(yè)就會壓力很大。

三、不僅是經(jīng)營會計,更是及時準(zhǔn)確有效

    阿米巴經(jīng)營不僅僅是一種經(jīng)營會計的核算，數(shù)字、報表到業(yè)績，更重要的是準(zhǔn)確及時，而且不斷地去改進。阿米巴的經(jīng)營過程中，改進太可怕了，每天都在改進，每天都在提升，哪怕每天提升1%，一年的提升幅度也是巨大的。所以，阿米巴經(jīng)營過程中不僅僅是一個會計核算體系，更需要關(guān)注通過會計核算體系，提出了哪些改進措施，日清日結(jié)，日結(jié)日高。日高的意思就是改善，這種力量太可怕了，如果企業(yè)能夠?qū)W到這一點，相信企業(yè)一定會有效果的。

四、不是垂直管理，而是面向客戶

    阿米巴經(jīng)營絕對不是為了管理而管理，而是激發(fā)員工的潛能。驅(qū)動員工的自主經(jīng)營意識，面向客戶，基于客戶而感受市場的溫度。

    所以，企業(yè)的管理組織架構(gòu)由以前的正三角變成現(xiàn)在的倒三角，而且內(nèi)部之間變成客戶關(guān)系。這不僅僅是買賣關(guān)系，而是客戶關(guān)系，當(dāng)然客戶之間也有買賣，但更有服務(wù)，更要了解客戶需求。

    客戶關(guān)系叫營銷關(guān)系，了解客戶需求，了解客戶的特點，然后提供客戶需要的產(chǎn)品。經(jīng)常有人說，阿米巴就是一個會計核算，內(nèi)部買賣關(guān)系，這個說法不太精準(zhǔn)，這應(yīng)該是內(nèi)部客戶關(guān)系。

五、不是個人英雄，而是協(xié)作共贏

    阿米巴經(jīng)營是2-50人之間，所以它絕不是個人英雄主義，而是協(xié)作關(guān)系。阿米巴講究群策群力。每天早上開晨會的過程中，要求大家都要共同去研究如何改進，如何改善，如何提升，所以內(nèi)部是一種協(xié)作關(guān)系。而外部，也是協(xié)作關(guān)系，因為它跟利益的關(guān)系并不是捆綁，所以外部要了解客戶的需求，然后轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的市場。

六、不是被動管理，而是自發(fā)經(jīng)營

    阿米巴經(jīng)營過程中一定要解決員工的積極性和創(chuàng)造性問題，要激發(fā)員工的自主經(jīng)營、自主管理的模式，而不是被動管理。這種自主管理是什么，并不等于說每個人想怎么做就怎么做，它整個的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營方向、經(jīng)營體系是明確的。這類似于物理學(xué)中的布朗運動，布朗運動就是按照一個方向去運動，不是雜亂無章的。也就是說，一定要明確對阿米巴組織的目標(biāo)和要求，然后激發(fā)潛能。