近幾年，“股權(quán)激勵”、“事業(yè)合伙人”、“跟投機(jī)制”、“讓員工像老板一樣干活”，這些概念和理念的出現(xiàn)讓企業(yè)家們目不暇接，股權(quán)激勵熱度大增。從派利咨詢近兩年舉辦的股權(quán)激勵培訓(xùn)班、市場走訪、以及企業(yè)家咨詢來看，我們更能直接感受到這種熱情。

確實(shí)，從我們操作過的項(xiàng)目和服務(wù)過的企業(yè)中，我們切身體會到了股權(quán)激勵在核心團(tuán)隊(duì)吸引與保留、業(yè)績提升、公司治理等方面發(fā)揮了其他激勵手段所不可替代的作用，正是股權(quán)激勵顯現(xiàn)的這種作用，促使越來越多的企業(yè)開始去學(xué)習(xí)、模仿和實(shí)施股權(quán)激勵。

但是，再好的模式或方法都是有其適用條件，一味照搬或模仿的結(jié)果必定以失敗告終。以下就是我們了解的一個失敗的股權(quán)激勵案例。

浙江某電商公司是一家集設(shè)計開發(fā)、電商運(yùn)營和物流配送為一體的電子商務(wù)服裝網(wǎng)上零售企業(yè)，公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，但面臨人才短缺及現(xiàn)有人員穩(wěn)定性不足等問題。在股權(quán)激勵被炒得熱火朝天的大背景下，公司老板安排人力資源部設(shè)計了一套限制性股權(quán)激勵方案，然后風(fēng)風(fēng)火火地開始了股權(quán)激勵工作，激勵對象覆蓋了公司大多數(shù)老員工。不過很快發(fā)現(xiàn)，由于前期準(zhǔn)備工作做得不充分，大家互相打聽對方的股份數(shù)量，使內(nèi)部本來就脆弱的團(tuán)隊(duì)凝聚力被進(jìn)一步打散了，實(shí)施激勵計劃并沒有為公司帶來積極的變化，員工的離職率依然居高不下。

為了解決這個問題，企業(yè)老板找到了派利咨詢，問的第一個問題是：請你們告訴我，我們該如何做股權(quán)激勵呢？

在了解了問題后，我們認(rèn)為，該公司在實(shí)施股改激勵前沒有做好以下幾個方面的工作：

1. 選人。公司沒有對股權(quán)激勵對象進(jìn)行精心的選擇，沒有建立一個公開公平的“進(jìn)入機(jī)制”。股權(quán)激勵對象一定是那些德才兼?zhèn)?、先公后私，價值觀比較一致的核心骨干員工。

2. 前途。公司的未來發(fā)展預(yù)期是否很強(qiáng)，有沒有讓所有激勵對象感受到這一點(diǎn)？對于那些有追求的優(yōu)秀的員工，他會要求自己的事業(yè)或工作是有意義的有前途的，值得長期甚至一輩子去投入的。

3. 錢途。在經(jīng)濟(jì)和生活壓力越來越大的今天，公司如果近幾年沒有上市計劃，員工的股份未來如果不能在資本市場獲得回報，那至少每年能分享到可觀的股份分紅，以激勵其努力工作。

4. 基礎(chǔ)。公司的人力資源基礎(chǔ)工作，短期、中期激勵有沒有做好？股權(quán)激勵是屬于長期激勵手段，一定要與短期、中期激勵手段配套使用效果才好。試想，如果公司連基本的低成本的薪酬、福利、獎金激勵都沒有做好，直接上長期激勵手段就得不償失。

通過上面幾個問題的剖析，企業(yè)似乎找到了困擾自己的問題的答案，也在是否繼續(xù)實(shí)施股權(quán)激勵以解決人才流動性的問題上開始動搖。

企業(yè)的這種情況不是個例，大量中小型企業(yè)老板看到標(biāo)桿企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵取得了成功，便將股權(quán)激勵當(dāng)成了萬能的工具，躍躍欲試地要在自己的公司開展，完全沒有考慮公司該不該做，有沒有條件實(shí)施。在匆忙上馬股權(quán)激勵后，他們往往發(fā)現(xiàn)，讓“員工像老板一樣干活”的美好景象沒有出現(xiàn)，反而讓公司涉入險地。