前天到嘉興萬事通公司啟動(dòng)企業(yè)股改，期間與錢總聊起股權(quán)激勵(lì)話題，錢總說他有個(gè)老板朋友，前些年做了股權(quán)激勵(lì)，分了一些股份給幾個(gè)高管，剛開始幾個(gè)月大家還有激情，可后來就慢慢淡下來了，甚至還不如以前了，問我這是怎么回事。

我說這是一種比較普遍的現(xiàn)象，股權(quán)激勵(lì)如果老板只是簡(jiǎn)單分分股份就期望員工持續(xù)的工作熱情是不現(xiàn)實(shí)的。為什么呢？有幾個(gè)關(guān)鍵：

1. 事前的激勵(lì)人選。股權(quán)激勵(lì)最重要的前提基礎(chǔ)就是企業(yè)里有老板真正想留住并激勵(lì)的人，并且這些人一定是先公后私、德才兼?zhèn)洹⒃敢鉃槠髽I(yè)長(zhǎng)期奮斗的核心骨干。一定不能選那些自私自利、光說不做、不愿意奉獻(xiàn)的人。在這里，我比較欣賞那些雖然在外面聽了一些股權(quán)激勵(lì)課程，但覺得自己的企業(yè)還沒到實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的火候而不妄動(dòng)的老板。所以，做股權(quán)激勵(lì)之前老板要先問問自己，企業(yè)里是否有一定要給的骨干員工。當(dāng)然，也不能走到反面而痛失人才。

2. 事中的調(diào)整與退出機(jī)制。除了沒選好人，很多老板對(duì)分股權(quán)也是簡(jiǎn)單處理，沒什么約束或考核條件就直接就把股權(quán)分了，這會(huì)造成利益固化、分配不公、抱怨糾紛等很多隱患。我不建議一次性授予固定的股份而沒有調(diào)整與退出機(jī)制。例如，企業(yè)為了引進(jìn)一位人才給5%股份，最好分5年給完，每年1%并且與其工作業(yè)績(jī)掛鉤，可多可少，期間離職的將股份收回來，這樣就比較公平穩(wěn)妥。要建立賽馬機(jī)制，干的好的股份可以多給，價(jià)格可以優(yōu)惠，干的不好的反之，充分體現(xiàn)公平與激勵(lì)性。具體操作中，“先虛后實(shí)”、“分增量”、“期權(quán)期股”、“限制性股份”等都是不錯(cuò)的模式。

3. 事后的股東持續(xù)激勵(lì)。人真正的激勵(lì)來自內(nèi)心，物質(zhì)和外在激勵(lì)都是短暫的，只有內(nèi)化于心的動(dòng)力才是高效持久的，除非人的修為到了一定程度，否則都需要持續(xù)被肯定、被鞭策、被激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)如果不注意實(shí)施過程的員工感受，分完股份后沒有持續(xù)的股東活動(dòng)，不持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)文化就事倍功半了，這就類似共產(chǎn)黨員的民主生活會(huì)和組織生活會(huì)，至少每個(gè)季度都要開開股東會(huì)，強(qiáng)化股東身份，使股東有先進(jìn)感和優(yōu)越感，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，克服缺點(diǎn)，改進(jìn)工作，在員工中起到帶頭作用。

股權(quán)激勵(lì)，只有認(rèn)真做好事前、事中、事后的工作，才可能真正帶來高效、持久的激勵(lì)效果。