前天到嘉興萬事通公司啟動企業(yè)股改，期間與錢總聊起股權(quán)激勵話題，錢總說他有個老板朋友，前些年做了股權(quán)激勵，分了一些股份給幾個高管，剛開始幾個月大家還有激情，可后來就慢慢淡下來了，甚至還不如以前了，問我這是怎么回事。

我說這是一種比較普遍的現(xiàn)象，股權(quán)激勵如果老板只是簡單分分股份就期望員工持續(xù)的工作熱情是不現(xiàn)實的。為什么呢？有幾個關(guān)鍵：

1. 事前的激勵人選。股權(quán)激勵最重要的前提基礎(chǔ)就是企業(yè)里有老板真正想留住并激勵的人，并且這些人一定是先公后私、德才兼?zhèn)?、愿意為企業(yè)長期奮斗的核心骨干。一定不能選那些自私自利、光說不做、不愿意奉獻的人。在這里，我比較欣賞那些雖然在外面聽了一些股權(quán)激勵課程，但覺得自己的企業(yè)還沒到實施股權(quán)激勵的火候而不妄動的老板。所以，做股權(quán)激勵之前老板要先問問自己，企業(yè)里是否有一定要給的骨干員工。當(dāng)然，也不能走到反面而痛失人才。

2. 事中的調(diào)整與退出機制。除了沒選好人，很多老板對分股權(quán)也是簡單處理，沒什么約束或考核條件就直接就把股權(quán)分了，這會造成利益固化、分配不公、抱怨糾紛等很多隱患。我不建議一次性授予固定的股份而沒有調(diào)整與退出機制。例如，企業(yè)為了引進一位人才給5%股份，最好分5年給完，每年1%并且與其工作業(yè)績掛鉤，可多可少，期間離職的將股份收回來，這樣就比較公平穩(wěn)妥。要建立賽馬機制，干的好的股份可以多給，價格可以優(yōu)惠，干的不好的反之，充分體現(xiàn)公平與激勵性。具體操作中，“先虛后實”、“分增量”、“期權(quán)期股”、“限制性股份”等都是不錯的模式。

3. 事后的股東持續(xù)激勵。人真正的激勵來自內(nèi)心，物質(zhì)和外在激勵都是短暫的，只有內(nèi)化于心的動力才是高效持久的，除非人的修為到了一定程度，否則都需要持續(xù)被肯定、被鞭策、被激勵。股權(quán)激勵如果不注意實施過程的員工感受，分完股份后沒有持續(xù)的股東活動，不持續(xù)強化企業(yè)文化就事倍功半了，這就類似共產(chǎn)黨員的民主生活會和組織生活會，至少每個季度都要開開股東會，強化股東身份，使股東有先進感和優(yōu)越感，增進團結(jié)，克服缺點，改進工作，在員工中起到帶頭作用。

股權(quán)激勵，只有認(rèn)真做好事前、事中、事后的工作，才可能真正帶來高效、持久的激勵效果。